中国婴童零售连锁“怪现状” 大数字背后的尴尬
朋友们，你们在给宝宝选择玩具的时候首先考虑的是什么呢？小编觉得现在玩具的市场已经进入到了一个新的阶段了，玩具市场蓬勃发展，可是玩具企业却面临一些困境，一起来和小编了解一下吧。想要了解更多儿童玩具方面的资讯，请看
婴童零售连锁：眼里全是风景，脚下却是悬崖
市场此消，竞争彼长
消费放缓，口袋收紧
在中国母婴市场上，有一个数字被所有人津津乐道地传唱，那就是&ld;2万亿&rd;！起因是2012年有数据调查公司推算，2015年中国母婴市场会达到2万亿的规模。
于是，这个神奇的&ld;2万亿&rd;就从2012年，一直被唱到眼下的2015年了。
在这个神奇的数字之下，好像所有的企业都被插上了起飞的翅膀。那真正的市场，是什么样子呢？
从2014年一季度的宏观经济各项指标显示看，一些重要指标均有下行的压力。其中突出的风险和挑战之一是消费增速的放缓。
这表现在社会消费品零售总额增速下降比较明显。2014年1-3月社会消费品总额为62081亿元，同比名义增长12%（扣除价格因素，实际增长109%），为2006年2月份以来新低。
除了同比下降外，环比增长也呈现下降趋势。2013年3月份以来社会消费品零售总额月环比增长均在1%左右，2014年1月、2月环比增长为078%和071%，反映社会消费释放的活跃度还不够。
再来看一组企业方面的数据：
消费品生产商联合利华（ilever）、雀巢（estl&eate;）和高露洁棕榄（lgate-Pallive）均报告，截至9月底的第三季度，在华销售下滑，其中联合利华下降20%。
根据行业协会‐‐美国中国总商会（G）的数据，100家最大零售企业在截至9月的一年里销售仅增长01%，远低于去年同期101%的增幅。
&ld;很明显，在2014年上半年保持得相当不错的家庭消费，在第三季度有所放缓。&rd;北京宏观经济研究公司‐‐龙洲经讯（GaveKal Dragis）的中国研究总监白安儒（Adre Bats）表示。
消费者研究集团Katar rldpael预测，快速消费品（包括洗漱用品、饮料和玩具）的增长今年将放缓至55%，低于三年前的15%。
&ld;这是中国消费市场的新常态。未来将不会出现两位数增长，而将是个位数的增速，&rd;Katar rldpael中国区总经虞坚（Jas Y）表示。
最后再谈谈婴童企业的数据：
一位婴童食品企业的营销经告诉《中国婴童》记者，某拥有几十家连锁门店的母婴零售企业，今年的销售额同比去年下降了40%；
一家在省会城市中心市区、经营面积50平米的婴童零售门店，一年下来的利润刚好与各种成本持平。绝大多数婴童零售门店呈现出&ld;不赚钱&rd;的趋势。
同样是因为&ld;2万亿&rd;的诱惑，以及传统行业的发展成熟与竞争饱和，我们发现所有&ld;其他&rd;行业的企业，都开始进军婴童市场了。
以服装市场为例。根据国家统计局数据，去年限额以上企业服装类商品零售额同比增长115%，增速较2011年和2012年分别低了136个和62个百分点，呈现连续三年放缓的态势，是2003年以来的最低。
服装行业体阴霾，童装市场却一片向好。业内人士预测，2012~2017年间，中国童装市场零售额将翻倍增长，复合增长率将达20%。预计到2015年，中国童装市场规模可以达到1400亿元。
于是，大批的成人服装企业开辟童装战线，有的加大童装品牌的市场力度，有的开辟新的&ld;小号&rd;生产线，有的联合动漫品牌做推广，甚至把自身的品牌向动漫延伸，建设宝宝中心、儿童城……
你会发现，不但同行在和你竞争，其他行业的人也会挤进来和你竞争。原来做饮品的出个儿童饮料就在超市上架；原来做卫生纸的一窝蜂都在做纸尿裤；原来做杯子的贴个米老鼠就可以卖奶瓶。
而且，为了扩大竞争优势，有些土豪企业还会不断给自己加码加量：
1、扩充品类：原来只做纸尿裤的也开始做婴儿湿巾，甚至洗护用品了，因为品类越多越全，批发商和零售商就越愿意合作；
2、扩充品牌：收购一个服装品牌、合资一个外国品牌、代几个动漫形象，这样就实现了市场全面覆盖，总有一枝花开；
3、扩张渠道，线下、线上、2，一个都不能少。
更有趣的是，看似和婴童完全不搭界的互联网公司也来凑热闹。360出了儿童手表，乐视出了玩具。重点不是他们出了什么产品，而是这种互联网公司的营销基因太强大，他们的推广思路，他们的公关能力，是传统婴童企业插了翅膀也追不上的。
怎么看，这都像是一个投入无止境、竞争无出路的行当。
中国母婴连锁业的发展历史不过十几年。
上世纪90年代末，中国母婴店开始萌芽，从大流通中分离出来，形成专业门店，集合多种品类的母婴店开始出现，分布在医院周报和小区里，以&ld;业态取胜&rd;。
发展到2005年前后，单打独斗的夫妻店慢慢被削弱了竞争能力，母婴零售连锁开始出现。这些连锁的零售品牌以&ld;规模取胜&rd;，以规模满足铺店率。
时至今日，遍布在全国各地的区域零售之王有很多，不少老板都暗中摩拳擦掌，希望自己可以像当年的国美、苏宁那样一统天下，席卷全国。事实上，市场也发展到了这一阶段。
但是三四年前，仿佛一夜之间，零售枭雄苏宁、国美突然发现，几千平米的门店里空空荡荡，顾客都去网上购物了。所以，天猫当年在电视里播放的双十一广告，街道上毫无人际，商场的电梯上只落下了一只高跟鞋，那不是鬼片，那是现实版的恐怖片！
于是2成了线下零售大佬们自救的必需品。苏宁被倒逼着做2的线上线下同价，国美也做了国美在线。
婴童产业的从业者，还没弄懂渠道和连锁，就遭遇了电商的灭顶袭击。
婴童产业面对的顾客，是被很多企业定义为85-90后的消费群体，这部分消费者的鲜明特点，就是摆脱了传统的育儿念，她们更愿意、更舍得为孩子花钱。&ld;孩子已经成为了父母的饰品&rd;，&ld;孩子的衣服要买正合适的，要买各种款式和功能的&rd;，……对企业来讲，这无疑是重大的利好消息，但是，这群消费者绝非&ld;傻多速（人傻钱多速来）&rd;！
她们的购物场所发生了重大变化，选择是随意、随机的，且绝大多数消费者对渠道/零售品牌没有忠诚度。
她们在选择商品的时候，是特别小心谨慎，甚至挑剔的消费群体。
她们在使用产品之后，会淋漓尽致地公开发表体验。偶然得遇一个细心的妈妈写了一份产品的试用报告，商家可能陡增几千份销量；而一个充满了情怀的差评，可能会引发一场灭顶的公关危机。
婴童是个奇怪的市场：
零售业抱怨制造业没出息‐‐除了奶粉和纸尿裤这两个品类之外，就没有几个像样的全国性品牌。
与此同时，制造业也一直在抱怨零售业不给力‐‐没有一个全国性的零售连锁渠道让他们冲开市场。
虽然目前还没有一家母婴界的&ld;国美&rd;、&ld;苏宁&rd;存在，但是在东北、华北、西部、华中、华南这些重点区域，已经形成了几家初具规模的母婴渠道大佬。他们熟悉本地消费特征，各自有各自的拿手武器，也在尝试着向其他区域扩张的动作，吸引了资本的注入，谋划着上市的远景。
但是，就在他们等待起飞的这个节骨眼上，电商来了！恐怖的电商来了！
有位婴童零售店主算过这样一笔账：
假设一件商品的出厂价为1块钱，实体门店如果想要保住13%的毛利润，那么商品的零售价就应该是：1（出厂价）+033（省代中间商加价）+038（店面房租）+022（人员工资及商品积压损耗）+029（毛利润）=222块钱。
而电商的价格为：1（出厂价）+01（物流成本）+04（毛利润）=15块钱。电商价格比实体店价格低32%，但毛利润却能达到27%！
虽然此处电商价格的拆解里，忽略了电商销售依赖流量转化，忽略了运营推广等成本。但是电商如今就是这么玩的，他宁愿自己贴钱去玩，反正一边有投资方顶着，另一边有品牌商愿意跟着他赔本赚吆喝。
实体门店在这样的滔天巨浪下，要么关店，要么抱个零售品牌的粗腿成为形象体验店，要么玩命提升服务品质，抓住社区用户，24小时保持微笑一刻也不能懈怠。
面对电商的冲击，婴童零售门店的2势在必行，但是操作起来又异常困难。
以加盟形式的婴童连锁门店为例，某连锁品牌旗下可能拥有几百家零售门店，且同时遍布于一线城市和乡镇市场。这些加盟门店形态各异，有400 平米的大店，有40平米的小店，店主的受教育程度和接受新鲜事物的态度参差不齐。本身在管这些店铺的时候，就存在非常大的困难，导购的管和培训，非常难以体制化、流程化，也没有可以实施和执行的考核体系。
就在这样的形势下，加盟商又遇到了电商的挑战。如何说服这些加盟店来参与2？如何让门店愿意共享数据？如何在基本的门店零售服务都没做好的情况下，去提升更深层次的顾客服务意识，在网络上黏住顾客，发现顾客的需求，为顾客提供更细致的服务？